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title: 规范
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description: 组织结构的规范
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- 组织结构
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- 规范
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- 组织结构
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sidebar_position: 3
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author: 7Wate
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date: 2023-01-16
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## 设计规范方法
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企业组织架构设计规范方法——**目标功能树系统分析模型**
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**如何解决组织架构设计规范化的四个方面的问题？**
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专门探索解决组织架构设计的科学方法，到目前为止，还很少有人进行探索，也没有见诸书刊的文献。在这种情况下，对组织架构设计规范化的讨论，就仅仅变成了一种讨论者个人在组织架构上的主观偏好的陈述。
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我们说规范与否，在这里并不是一种简单的价值判断，不是由自己的主观偏好来认定什么是好、什么是坏，而是要把握所规范的对象本身的性质，用所要规范的对象自身的内在逻辑联系和发展规律，来定义规范。也就是说，不是从外部向要规范的对象强加一个什么，而是让要规范的对象本身按照它应有的形式和规律运行和发展。只有这样，才能使规范化管理这一工作达到应该有的提升企业价值的目的。企业规范化管理，必须在企业价值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分体现。我们在探索对企业规范化管理问题时，一再强调要寻求一个科学的方法，其最根本的一点就是如何解决管理的效率和效益问题。
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**规范企业组织架构设计的科学方法是什么？**在回答这一问题之前，首先必须明白企业组织本身是什么这一问题。
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前面已作过分析，企业组织是一个有机系统，是存在于一个更大系统之中的有机系统，其内部又可以细分为很多子系统。而企业组织作为一个由人构成的社会组织，本身是具有目的性的，也就是说它的存在是服务于人的特定目的的，它是人为达到特定目的而创建的。企业组织与自然存在物不一样，它是由人创造的，它必须服务于创造它的人的意志和目的。从这个意义上讲，可以说它是人们为达到一种特定目的而由人自己创造的一个工具。
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企业作为由人创建的一个工具性的社会组织，其目的和目标是显然的，其内部架构必须服务于这特定的目的和目标，也是显而易见的。它的这种目的性和功能性特征，为我们寻找到对它进行规范的科学方法提供了线索。这方法就是与它的目标功能特性直接对应的目标功能树系统分析模型。
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所谓目标功能树系统分析模型，也就是通过对分析对象本身所存在的目标功能结构进行系统分析，以分析确定分析对象的内在结构和发展运行的规律。
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由人所创造的存在物有一个共同的特点，这就是它们具有目标和功能这样一种多层次的结构。山水草木本身的存在没有任何目的性，在它的内部也就无法对它区别出目标和功能这样的层次结构来。草木本身没有意志，当它被人选做达成某一特定目的的特殊工具时，也就是人赋予了它特定的目的性。能够实现这一目的的作用也就成了它的功能。当这种自然存在物被选为人的特定工具的时候，它也就不再是完整意义上的自然存在物，而是被注入了人的意志目标的手段和工具。在这里的目标，实际上是人的目标，其功能是它相对于这种目标的作用和性质。
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而目标和功能并不是截然对立的，而是相互依存的。相对于功能作用，目标才成其为目标。功能作用只有相对于一定目标，它才成其为功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相对于需要呼吸的动物才有这种功能作用。需要就是一种特定的目的或目标。并且目标和功能本身的定义也是相对的，在一个复杂的系统结构中，目标和功能是在多重层次上存在的。为实现一定的目标，必须有相应的功能；为保证一定功能的正常发挥，又必须有一系列细小的功能。上一层次的功能相对于下一层次的功能，也就成了目标。
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通过这种目标功能树分析，可很方便有效地理清系统内部的层次结构。就企业组织这一特定系统而言，通过运用目标功能树系统分析模型对它进行分析，就可准确地为企业组织架构的设计提供一个框架性工具。这种分析，不仅有助于我们确定企业不同时段上要达成的目标，而且有助于我们一层一层地选择确定为达成企业目标而必须采取的具体措施办法。
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就企业系统进行分析，**企业的目标就是要赚钱。企业通过什么途径赚钱？如何才能赚钱？稍加分析就会发现企业系统，是由信息（信息流）、组织（人流）、营销（物流）、财务（资金流）四大系统构成的。**这是就第一个层次的目标功能作用进行的分析。如果要进一步地细分，进入第三和第四个层次的目标功能作用关系的分析，就可得到61个小的子系统。下面就企业的“四流”形成的系统分别进行分析，以明确其内部结构，及其各个层次上的子系统的目标功能作用。
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## 设计规范化实施
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前面已经分析了组织架构的标准以及要规范组织架构必须运用的方法——目标功能树系统分析模型。但究竟如何实施组织架构的规范化，在此略做分析。
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第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。
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第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变量有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。
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第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。
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第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。
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第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。
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第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。
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第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。
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第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。
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第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。
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第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。
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第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。
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## 设计中的常见误区
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1. 在工作设计和组织结构中，是以工作为中心，还是以人为中心？是人们常争论却没有意义的一个问题。实际情况是结构和作业设计必须以工作为中心，但工作任务则必须既要适合于人，又要适合于情况的需要。
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2. 是科层式组织，还是自由式组织？一种组织结构对工作、权力和相互关系规定得越明确，则对个人的自我服从和自我约束的要求就越少；一种组织越是富于弹性，其成员必须越是坚强，他们必须承担的工作量也就越重。在任何一种组织结构中，无论是各个成员还是整个组织都需要有等级层次。必须有人做出决定，否则组织就会陷入无休止的自由讨论。所以，合理的组织结构既需要有关权威和决策的金字塔式的科层结构，也需要可以把小组、团队和个人长期和临时组织起来的能力。
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3. **我们必须抛弃的最后一种观点是：“必须存在着一种最终答案。”**凡是能够使人取得杰出绩效和做出贡献的结构，就是正确答案。
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